国电燃料公司2016年提质增效成效显著

　　2016年，受国家去产能政策影响，煤炭市场跌宕起伏，经营形势严峻复杂。面对诸多困难和挑战，国电燃料公司积极贯彻集团公司“一五五”发展战略和提质增效工作精神，坚持以经济效益为中心，注重抓管理打基础、强经营求效益、谋转型求发展，扭转了公司亏损局面，完成了保供控价任务，企业精神面貌、员工士气明显提升。全年实现利润近1亿元，取得了近三年来最好经营业绩，所属5家企业2家被集团公司评为5星级企业，2家被评为4星级企业，实现“十三五”开门红。
聚焦提质增效，发展思路清晰明确。年初，该公司积极贯彻集团公司提质增效工作会议精神，以开展“读大同故事 推创新实践”活动为契机，在认真总结经验教训，深入分析经营形势的基础上，提出了“1245”工作总体思路。即：以经济效益为中心，夯实企业管理“一个基础”、面向内部和外部“两个市场”、增强责任、服务、创新和大局“四种意识”、提升体制机制、转型发展、信息化建设、人才队伍建设和党建工作“五个水平”，注重依法治企，合规经营，打造高效型、廉洁型、人才型、信息型现代企业，不断提升公司发展质量和效益。
抢抓市场机遇，扭亏增盈成效显著。该公司坚持向服务要效益、向市场要效益、向管理要效益，准确研判煤炭市场形势，抓住煤价上涨有利时机，充分发挥港航场储优势，加大煤源掌控力度，坚持科学营销，精打细算，在煤炭供应紧张，销售量、运输量同比下降的不利局面下，加大市场开拓力度，积极拓宽销售渠道，狠抓吨煤利润和成本核算，取得了可喜的经营业绩。公司下水煤、直达煤、进口煤、航运各经营板块全部实现盈利，所属5个公司盈利能力大幅增强。
讲政治顾大局，保供控价业绩突出。该公司领导班子把保供控价作为重要政治任务，迅速行动，周密部署，在煤炭供应极为紧张的情况下，公司领导带队深入神华、中煤等大型煤矿协商，努力提高大矿兑现率；各区域公司加大产煤省中小煤矿联系，积极寻找市场优质煤炭资源，确保煤炭供应量。积极推进国电煤炭交易平台建设，围绕集团公司“强化一个主体、严格二个管理、落实三个监管”目标，完善升级阳光采购专区，加强供应商管理和价格控制，为集团公司燃料集中管控提供了强有力的技术支持和管理服务。全年阳光平台实现交易量10691万吨，注册供应商4426家。
创新管理机制，内控能力明显增强。该公司直指公司管理短板和薄弱环节，精准发力，多措并举，有效堵塞管理漏洞，强化计划管理和过程管控，细化分解年度计划重点指标，涵盖公司系统月度经营计划、合同管理、大额资金使用、两金压降、低效无效资产处置等重大事项，加强跟踪督导，注重问题剖析，及时纠偏整改，并建立月度综合计划重点指标季度考核制度，量化业绩，动态考核，形成了计划、管控、督导、激励的闭环管理体系，推动了目标责任落实；坚持增效益和防风险并重，从市场风险、运营风险、资金风险、法律风险等入手，发挥业务、财务、法律等职能作用，严格审查所属单位“三重一大”决策程序、供应商资质、吨煤利润、付款方式等合同重要内容，严控煤炭预付、赊销业务，并充分发挥公司供应链管理系统的自动管控作用，加强利润分析和测算，确保每次经营有效益无风险；成立公司两金压降领导小组，与所属单位签订两金压降责任书，建立两金压降日报机制，加大应收账款重点单位攻坚力度，成立催收工作组，组成两金效能监察组进行督查，公司党委对重点单位领导班子进行诫勉谈话，责令限期收回；加强资金计划管理，制定了大额资金管理办法，坚持每月召开月度资金平衡会，合理安排资金收支，掌握每笔资金流向，有效防范了资金安全风险。（李立波）