国电大渡河公司增收节支夯实盈利基础力促提质增效

电力18讯：    
　　在电力行业发展新常态下，国电大渡河水电开发公司经营发展正面临新的挑战，今年以来大渡河来水明显减少、市场需求增速放缓等导致电量、电价双降，收益大幅下滑，这对该公司完成全年经营目标无疑是雪上加霜。如何增收节支实现提质增效，确保完成年度目标任务为集团公司“稳增长”做贡献成了该公司当前经营发展的重点。
        
　　严峻的生产经营形势下，大渡河公司主动适应新常态，贯彻落实集团公司增收节支工作总体部署和各项要求，紧密围绕集团公司“一五五”核心战略，以“双提升”工作为抓手，制定了增收节支工作方案，将每项措施都落实到责任部门和单位，全面集约、全程降本、全员节约，“开源节流”夯实盈利基础，进一步提高公司整体质量和效益。
        
　　做实营销，源头增效。四川水电装机与日俱增，供需矛盾突出，随着电力改革逐步放开售电侧，更加剧了市场竞争。在迅速变化的市场形势和环境下，大渡河公司适应改革，主动作为，成立了“生产、财务管理、相关产业及营销、基建”4个增效专业组，做好增利创效“加减法”，“算好再干”，抓好经济运行，多措并举争发电量，力争“计划粮”，抢占“市场粮”和“调剂粮”，积极应对来水减少，提高水能利用率，优化电量结构，用尽每一方来水发出“好”电，实现“量价双赢”。
　　
　　既要多发电，还能多售电，市场是增效的关键源头。大渡河不断健全市场倒逼机制，抓好市场营销，组建营销中心，强化“全天候全员营销”理念，制定并实施2015年度“拓市场、抢发电、增效益”目标奖惩办法，以市场为导向，加大营销力度，保持营业收入稳中有升。
        
　　收紧支出，对标增效。电力竞争加剧，利润空间势必压缩，为守住盈利底线，提升增效幅度，要“开源”还须“节流”。大渡河公司增加售电收入的同时，收紧成本费用支出口子，健全完善成本资金管控新机制，全面推广集团公司成本费用管控模型，细化资金管控，全方位开展横向和纵向对标，加强考核，各单位纷纷建立“说清楚”机制，对不符合成本资金管控的实施一对一“说清楚”，分析原因、找差补短，不断提升费用管控能力。
        
　　管控投资，优化增效。大渡河公司现有7个前期规划项目，4座电站开工在建，其中2座电站即将投产，投资如何产生回报、创造效益，大渡河公司从两个方面着手。一方面，加强投资管控，严格执行集团公司投资、立项和开工管理等决策程序，杜绝超计划投资和计划外投资，科学规划前期项目，合理压缩在建项目工程物资，减少资金占用，要求各基建单位强化过程控制，加大跟踪审计力度，加强设计优化，节约投资。另一方面，加强电站盈利研究，公司主要负责人多次到现场专题研究在建电站不同投产时序下利润实现程度的测算，确定最佳投产时机，确保投产利润最大化；严控新投电站生产准备费支出，减少电站投产前期的检修维护费用，扩大盈利空间，确保电站投产当年即盈利。
        
　　压缩费用，降本增效。大渡河公司始终秉持“降本就是增效”的理念，采取三项措施压降成本。一是压降发电企业运维成本，坚持推行精益检修管理，加强设备状态监测和职能诊断，积极推进状态检修，强化设备改造，鼓励修旧利废，合理利用废旧设备及其零部件，加强设备材料采购管理和预算控制。去冬今春，首次试点“状态检修”，深溪沟电站一号机组C修缩短工期3天，减少了检修项目，节约了人工和材料成本。瀑电总厂修理废旧检修动力箱，变废为宝，节约成本8万余元。二是压降管理费用，深化收入分配改革，控制人工成本，严格控制八项费用支出，加强能耗、固定资产、低值易耗品管理。三是压降财务费用，加强银企合作，询价优选，优化融资结构，细化资金日常管理，健全管理制度。
        
　　抓住机遇，政策增效。夯实经营管理盈利基础的同时，大渡河公司深挖内部潜力，做优增量，不断拓宽增效渠道。在电力体制改革启动初期，抓住售电市场放开的时机，提前开展相关领域研究，着手成立售电服务中心，深入开展CCER咨询业务，加大开拓外部检修、工程市场创收力度，增加其他业务收入，争取政策红利，确保增值税返还及时到位和最大限度享受财政贴息，积极拓展非经营性利润。
        
　　“岗位都是效益源，人人都是经营者”，在“双提升”不断深化的同时，提质增效成为了大渡河公司全体干部职工的责任担当和自觉行动，聚集了增收节支的强大正能量。