埃森哲中国电力总监: 被管制者的“袖里乾坤”

电力18讯：    对于电力行业来说，有能力设法从管制的环境中“榨取”价值是行业中最重要的技能。主张市场化的人反对那种根深蒂固的成见：“电力企业就是天然垄断者。”这种主张导致的一个重要结果就是公共政策的波动，政治干预和长期存在的环保压力已经成为司空见惯的事情，这使得电力行业经常在不确定性中蹒跚。

    被管制者的管理学

    高绩效电力公司的执行官们学会了如何在监管的环境下开展工作，那就是与监管机构建立明确的，具有建设性的管制关系，从而获得双赢。他们期望能够主动影响并左右监管条件下的局面，但同时对政策环境的风吹草动抱有现实的心理预期。驾驭电力行业的能力多种多样，不过，有三点是共通的：一是他们预测将来会发生的问题并试图预先解决它们；二是他们均考虑公司长期的发展；三是能够适度地顶住来自监管机构的压力。

    对于某些电力公司而言，监管条件下的管理表现为提高客户的满意度――例如，将客户的满意度与收益分配或保障尽可能高的投资回报相挂钩；对于其它电力公司而言，监管条件下的管理则全部与资产管理相关――例如，获准在电费构成中加入为环保达标而发生的成本。监管条件下的管理还可以理解为善于与监管机构谈判以获得进入开放的电力市场的有利条件或获得投资组合管理的权利。比如，电力公司与监管机构谈判讨论将一家亏损的电厂从其参与竞争的分支机构中剥离出来转为享受固定电价的电厂。

    在其它资本密集型产业产生高绩效的运营实践， 将成为高绩效电力公司基本能力的一部分。电力公司资本配置和规划，资产管理，数据管理及分析的能力将变得日趋重要。劳动力的老龄化也需要通过更好的工作管理水平来提高生产力：比如说，对工作流的全面监控及计划，工作管理的设计及筹备，工作任务结果的执行、支持、交付等。

    由于运营能力重要性的提高以及价格方面持续不断的压力，那些领先的电力公司将随着不断增加业务流程的外包而逐步剥离非核心业务。外包服务供应商的数量也会随之增加。

    在诸如美国、英国、加拿大和西班牙等发达国家，电力公司的执行官们将业务外包看作一种获取最佳实践、形成虚拟规模、解放劳动力、优化资产使用、同时有效利用闲散资金的方法。在诸如中国和印度等发展中国家，电力公司的执行官们将外包视为实现管理经验学习跨越、节省在所谓的非核心基础建设方面投资分流的方法，从而能够集中精力投资建设发电或配电的核心能力。

    并购的最好时机

    在电力行业，有选择的兼并收购辅以清晰的战略、严格地策略执行和重点开展的并购后整合是电力公司获得优良绩效的关键因素。针对整个公司的兼并和收购确实在所难免，但很多人预想的收购浪潮可能言过其实。真正形成协同效应的公司合并为数极少，大多数公司事实上还没有做好利用协同效应的准备，例如客户规模。

    作为高绩效的重要检验标准，采用并购策略会面临资本的限制，特别是在低息时期。追逐高风险、高回报，孤注一掷以谋求增长的策略在这些时期十分诱人，那些时期同时也是金融危机最严重的时期。收购方应当谨慎地搜寻正确的收购对象，不宜操之过急。

    从电力监管机构的角度出发，最好的收购时机在电力过剩时期，因为这个时期因收购而引起对服务水平的影响最小。

    尤其是对于看重价值的投资者，电力行业潜在的高回报仍被关注。新型机构投资者，特别是私人股权投资公司，例如KKR和德州太平集团已经通过收购管制型电力公司(德州太平集团收购了波兰通用电力)的方式宣告进军电力行业。再过几年，一小批以获取协同效应为核心的公司合并将成为可能并会在未来几年逐渐显现出来。

    成功的收购依赖一系列要素。第一，详尽的尽职调查必不可少。历史上保留至今的电力公司的收购记录相当混乱。价值高估非常常见，因为收购者系统性地高估了协同效应的价值同时抬高了收购溢价。例如，电力批发热的时候，美国电力市场晚来的进入者疯狂地高价购买现在已经不怎么值钱的电厂。另一部分市场进入者则通过高价争取客户源以竭力追逐规模效应。第二，公司需要清晰的战略并明确如何创造价值。第三，需要极强的兼并后整合计划和积极的投资组合管理。市场赢家利用建立在标准和简单基础上的收购平台快速实现收益，同时，他们不断地对投资组合进行再评估，积极地根据市场变化增减投资组合的模型中的资产。这方面最好的例子在金融服务业，美洲银行就建立了一套衡量收购成功与否的标准。

    高绩效的未来模式

    未来高绩效的电力公司必然采用两个基于前述要素的宏观策略。