标杆管理：锁定最优实践

赵  涛

    标杆管理（Benchmarking）产生于上世纪70年代末至80年代初美国企业“学习日本经验”的运动中。施乐公司首开标杆管理先河，随后，西方企业纷纷学习借鉴，形成“标杆管理浪潮”。据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，如施乐、柯达、福特、IBM等行业领袖。那些通过标杆管理取得系统突破的企业，其投资回报都在五倍以上。

标杆管理的科学内涵

    
    美国生产力与质量中心(APQC)对标杆管理是这样定义的：标杆管理是一项有系统的持续性的评估过程，通过不断将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助改善营运绩效的信息。形象一点说，标杆管理是一种谦虚地承认他人的确在某些方面优于自己，并虚心地向其学习，以求迎头赶上甚至将其超越的实际做法。
   
    标杆管理蕴涵着科学管理的深刻内涵，较好地体现了现代管理中追求竞争优势的本质特性。它是一种直接的、片断式的、渐进的管理方法，其思想是业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。大多数组织在某些活动、功能、流程等方面都有相似或相通之处，因而可以寻找确定某方面或整体绩效出类拔萃的组织以及最佳实践。同时，这种方法具有渐进性，可以从初级到高级，分阶段确立基准，循序渐进改善管理。
   
    不同行业和领域的管理有不同的特点，但是管理的核心是相通的，共同的目的之一是提高绩效，共同的方法之一是学习。标杆管理虽然产生于企业，但由于其本身具有的学习性和开放性，它同样适用于政府公共部门等非企业组织，它背后的理念是开放的:主动谦虚地以“合作”和“双赢”的态度向一切可以借鉴的最佳实践进行创造性地学习，不断实现绩效的突破、提高和超越。

标杆管理的优势

     与其他管理工具相比，标杆管理有着五大优势。
   
    竞争性学习。在激烈的市场竞争和困难的生存环境中取得领先地位的厂商，自有其独特的成功之道，标杆管理可以借鉴他人的优点来弥补自身的不足。
   
    模仿性创新。标杆管理通过向业内或业外的最优企业学习，进行重新思考和改进经营实践，从而创造出自己的最佳经营实践。
   
    追踪性目标。标杆管理为企业提供了一种可行可信的奋斗目标以及追求不断改进的思路，是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的合理性和可操作性手段。
   
    速度性优势。创新速度已成为成功的关键因素，标杆管理涉及为获取竞争优势而搜寻、发现和实施创新思维的全过程，确保自身的创新速度超过竞争对手。
   
    战略性战术。标杆管理在全行业甚至更广阔的全球视野中寻找基准，突破企业的职能界限和行业边界，重视实际经验和具体的操作界面、流程。

标杆管理的类型

    从适合企业类型的范围和内在的结构方式上，标杆管理可以划分为内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、操作性标杆管理和战略性标杆管理等五大类。
   
    内部标杆管理。内部标杆管理是以企业内部操作为基准的标杆管理，是最简单易操作的标杆管理方式之一。内部标杆管理通过辨识内部绩效标杆的标准，确立内部标杆管理的主要目标，一方面可以做到企业内信息共享，另一方面，可以辨识企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到其他部门。
   
    竞争标杆管理。竞争标杆管理是以竞争对象为基准的标杆管理。竞争标杆管理的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。
   
    职能标杆管理。职能标杆管理是以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术和市场信息，标杆的基准是外部企业(但非竞争者)及其职能或业务实践。但由于市场和企业的不同，容易造成职能标杆的失效。因此，就需要在执行标杆管理的过程中全面权衡得失利弊，并最终确定标杆管理的具体方式和程序。
   
    操作性标杆管理。操<