科研劲旅踏上新征程――访中国电力科学研究院院长郭剑波

电力18讯：    强化市场意识

　　努力为客户创造更多价值

　　记者：中国电科院今年迎来了建院60周年生日，在公司直属单位中是历史悠久的。相比其他直属单位，中国电科院在服务公司总部方面的定位是什么？在发展中具备哪些优势？是否同时也存在一些劣势？

　　郭剑波：定位主要是三句话：在公司“一强三优”现代公司建设中发挥科技支撑和引领作用，在公司科技创新体系中发挥核心作用，在公司直属产业板块中发挥骨干作用。我们的定位不完全是产业，也不完全是科研，两方面都得兼顾。

　　优势就是专业门类齐全、文化底蕴深厚。中国电科院有很浓的科研文化，员工崇尚科学、潜心科研，我认为这是中国电科院最宝贵的财富。

　　跟其他直属单位比起来，我们在市场意识、竞争意识等方面还需要加强。实际上，每个事情都有由来，从中国电科院的历史沿革、发展定位等角度看，只能说这些方面还需要加强，不能说是劣势。

　　记者：市场同时也就意味着竞争，中国电科院的核心竞争力体现在哪里？

　　郭剑波：如果从我们自身来看，就是人才和技术；如果从客户的角度看，就是我们能够为客户提供系统的解决方案，而不仅仅是某一个装置或设备。所谓系统的解决方案，就是我们能够提供包括概念设计、专业配合、设备供应到工程实施，一整套的技术解决方案，这是我们作为综合性研究院，以及长期以来为电力行业提供技术解决方案的历史特点所决定的。

　　记者：在开拓市场上有什么打算？

　　郭剑波：一个是要有真正好的技术，第二个是要让客户真正了解我们的技术，我们也真正了解客户的需求。我觉得，主要还是应该把该做的事情做好，看看自身能为客户创造多少价值，当然，一般的经营和销售的策略也得加强。

　　记者：市场是以需求为导向的，如何真正了解客户的需求？

　　郭剑波：这个话说来就很长了。我们院参加了公司“十二五”各类规划编制，这是我们最大的优势，也是我们最大的贡献。在编制规划过程中，我们跟总部、各网省公司都有最充分的沟通，以了解需求。

　　第二个呢，我们60年的发展历史就是60年的积淀，我们有很好的人脉关系，跟各个方面建立了战略合作关系，包括跟高校合作。通过定期走访，参与工程项目和组织技改，或参加一些技术和学术活动，我们更充分地了解了客户的需求。

　　记者：科研跟产业之间的关系处理得怎么样？

　　郭剑波：总体还可以。科研和产业对于中国电科院来说是一个事情。为什么说是一个事情呢？我们的服务对象是电力系统，对我们的客户来说，科研和产业都是围绕并服务于其需求。

　　从产品和成果转化的过程来说，在中国电科院内部，是一个技术的两个阶段，有不同的特点和要求。研究所处在技术的研究、培养阶段，同时，还必须围绕公司总体工作，解决公司存在的技术问题，所以我们不是简单地考核研究所的产值和利润，而是看它的科技指标。另一方面，产业公司也做研发，是围绕客户需求和产品发展做研发，这个阶段技术相对成熟，它的主要任务是把新技术推广应用，所以对产业公司的考核主要是销售收入和利润指标。我们对研究所和产业公司的管理是各有侧重，你今天做的这个技术是属于培育阶段的，可能就在研究所，将来你的技术比较成熟可以应用了，就到产业公司去了。

　　狠抓队伍建设

　　跻身国际一流研究院行列

　　记者：中国电科院“十二五”期间要达成怎样的总体目标？

　　郭剑波：我们“十二五”的总体目标是初步建成国际一流的研究院，具体有产业的目标、科研的目标、人才培养的目标等。需要特别强调的是，我们要围绕国家电网公司初步建成“一强三优”现代公司的战略目标，在技术、设备供应、利润贡献度、人才培养上作出应有的贡献。另外一个呢，就是针对电网发展急需解决的问题，在大电网安全、特高压输电、信息通信、智能电网包括新能源等环节，开发一系列新技术和新产品，这样既可以突出重点工作，又使总体目标具有可操作性。

　　记者：作为国内综合实力最强的电力科研机构，中国电科院与国际一流研究院相比，差距在哪里？

　　郭剑波：作为一个电力科研机构，我们在技术上是有自信心的，但是跟国际一流的科研机构比，我们在各个方面还有比较大的差距。我认为比较重要的是两方面：一个就是国际一流的研究院首先得有国际一流的人才，而我们还缺乏一批在国际舞台上耳熟能详的、有影响力的人物，我们取得的技术成果和我们人才的国际影响力、地位还不匹配。

　　另外一个呢，就是由于技术影响力比较弱，或者说还没达到我们希望的地位，我们在全球配置和联合科技资源的能力就受到影响。在全球一体化的情况下，国际顶尖的研究院和科技公司，可以通过它的地位和影响力在全球配置最优秀的资源，来实现它的科技方案和目标

　　要求。而我们现在虽然有一种开放的心态，但是响应度还不够。

　　记者：请具体谈谈人才培养工作。中国电科院在引进人才方面做得比较多是吗？

　　郭剑波：我们现在是自己培养和外部引进、送出去相结合，最主要的还是自己培养。我们院针对35岁以下的科技人员设了青年基金，谁有好的想法，我们就支持谁。再一个就是通过一些重大项目、重大工程来锻炼培养年轻人，这是我们最主要的方式。另外呢，我们有一个研究生部，可以培养硕士、博士，还有博士后流动站。

　　我们也通过各种方式从国内、国外引进所需的人才，有些是现在急需的，有些是作为战略储备人才引进的。我们还积极参与了中央“千人计划”，引进海外高层次人才，第一个到岗工作的曹均正博士现在也发挥了很大作用，他工作也很愉快。

　　再一个就是我们每年都会派一些年轻人到国外进行中长期学习，已经实施五六年了。去年还派了上百人次参加各种国际会议、国际学术组织的活动。我说，要让人家认可，首先要让人家认识。（笑）让员工走上国际舞台，既能学到先进的技术和经验，又能把我们的成果展示给世人。

　　记者：怎么理解中国电科院“人才强企”战略中提到的“大人才”概念？

　　郭剑波：这是一个通俗的说法，主要是我们所处行业和中国电科院特点决定的。我们所在的电力行业，是有一百多年历史的传统行业；我们的研究对象是以工程应用为目的的，真正的领军人才应该是能够为电网提供整体技术方案的，能解决电网实际问题的人才，这是最主要的。比如智能电网技术是很多学科融合的技术，领军人才就是要把很多学科技术融合成新的系统的解决方案，真正在实际中解决问题。所以，“大人才”首先要知识广博，其次要有大的胸怀，有很强的组织能力、号召力。

　　加强基础管理

　　确保各项决策部署落实到位

　　记者：在刚刚召开的中国电科院第二季度工作会上，您对管理的基本定义、概念、要素等进行了分析。为什么特别强调加强管理工作？

　　郭剑波：有两个事情对我们院来说比较重要：一个就是决策。中国电科院作为一个科技型企业，既要满足国家的战略需求和国家电网公司的需要，也要符合电力行业的发展趋势，所以它更多地带有一些探索的性质。所以，管理团队首先要加强谋划和决策的能力。

　　第二个呢，公司和电网的发展对科技的需求十分强劲，可能这个事情还没干完，就来了另一个事情。从管理要素来说呢，管理的目的是要达成组织的目标，如果没有围绕目标进行管理，那就失去了管理的意义。所以，我希望大家做每件事的时候，目标更加突出，更好地组织资源，来达成组织的目标，这样才能满足国家电网公司、国家对我们的要求。

　　记者：提高决策能力主要针对哪一层管理团队而言？

　　郭剑波：既是对院领导班子提出的，也是对二级单位提出的。中国电科院是个综合性研究院，所属各单位在业务和组织、管理各方面的差距都比较大，这对我们院领导班子是一个考验，所以要提高决策能力，对所属研究所、产业公司也是这个要求。

　　记者：如何看待决策与执行之间的关系？

　　郭剑波：对一个企业管理者来说，决策是最重要的，也

　　是最困难和最费精力的。企业管理实际上是由一连串的决策组成的，决策质量的好坏，对于管理各项职能工作的效率和效果都有着不容忽视的影响。如果决策合理，执行起来就顺利得多，效率也会提高；反之，如果决策不合理，甚至是错误的，那么，执行起来就难免要碰壁，效率也会大大降低。当然，在决策之前，还要认真谋划，如果没有深入细致的谋划，那么就谈不上科学有效的决策。

　　具体到中国电科院，就要求各级领导干部要准确判断我们面临的内外部形势，准确把握战略重点和工作重点，抓住关系长远发展的战略问题、制约发展的关键问题和生产、经营、建设中的重大问题，充分研究论证，科学果断决策。一旦作出决策，就要不折不扣地坚决执行下去。


    采访手记

　　“我是一名普通的科研人员”

　　本报记者 曾惠娟

　　他语速缓慢，声音低而轻，记者必须始终竖着耳朵才能保证不遗漏他说的每一个字。郭剑波就是这样一位受访者，像很多科技工作者一样，话不是很多，不跑题、不东拉西扯，有感想就说，没体会就直截了当抛出“没有”二字，这种回应方式一度让我觉得采访陷入了尴尬的境地。采访结束临出门时，郭剑波似乎看出了我的受挫感，笑着说：“面对记者，我就不知道该说什么了。”

　　郭剑波是教授级高级工程师、博士生导师，从读研究生时起就与中国电科院结下不解之缘，至今已有20余年。但谈及工作历程和管理理念，他却谦逊地用一句话概括：“没什么感想，我就是一名普通的科研人员。”

　　话虽如此，当听他逐条给你剖析问题时，细致地阐释争创国际一流研究院的目标时，辩证地分析决策与执行的关系时，你能感受到，郭剑波的谦逊其实正代表了一代代中国电科院人――这些日夜拼搏、奉献在电力科技前线上的人，所坚守的那份对事业的执著！